In un’economia guidata dalle macchine, l’intelligenza relazionale è la chiave del successo

Gli agenti IA cambieranno il lavoro per sempre. Per abbracciare questo cambiamento, i leader aziendali devono concentrarsi su ciò che conta di più: progettare e coltivare relazioni sane e sostenibili.

L’uso aziendale degli agenti IA è in aumento, con il 25% delle imprese che utilizzano l’IA generativa che prevede di implementare agenti IA nel 2025, cifra che crescerà fino al 50% entro il 2027, secondo Deloitte.

L’ascesa degli agenti implica che dobbiamo adottare una nuova mentalità. Essere preparati per reinventarsi è fondamentale in un futuro incentrato sull’intelligenza artificiale guidato da agenti. I leader aziendali devono operare come chef, non come cuochi, in un mondo di iperautomazione, connessioni e condivisione delle conoscenze in tempo reale.

Un cuoco usa le ricette per creare, imparando per analogia. Uno chef non ha bisogno di una ricetta. Uno chef impara il gusto di ogni ingrediente e può combinare gli ingredienti giusti per preparare un piatto delizioso, imparando dai primi principi. Un bravo chef comprende anche le relazioni tra ingredienti, piatti, cucina, personale, clienti e altro ancora.

Le aziende investiranno molto negli agenti IA poiché il mondo del lavoro cambia per sempre. Secondo l’analista tecnologico Gartner, l’intelligenza artificiale è la tecnologia strategica più importante per il 2025 e oltre.

I sistemi di intelligenza artificiale agenti pianificano e intraprendono azioni in modo autonomo per raggiungere gli obiettivi definiti dall'utente. La tecnologia offre una forza lavoro virtuale in grado di alleggerire e aumentare il lavoro umano. Gartner prevede che, entro il 2028, almeno il 15% delle decisioni lavorative quotidiane sarà preso autonomamente attraverso l’intelligenza artificiale degli agenti, rispetto allo 0% nel 2024.

Quindi, come possono le aziende gestire le relazioni tra la forza lavoro digitale umana e quella digitale, collaborando per fornire valore alla velocità necessaria a tutte le parti interessate? In un’economia guidata dalle macchine, come possiamo definire relazioni sane tra persone e macchine? Il livello di trasformazione che ci aspetta, inclusa la velocità dell’innovazione (velocità e direzione), costringerà i leader aziendali a sfidare i presupposti e le ortodossie del passato.

Il mondo degli affari è pieno di ortodossie, convinzioni che nessuno mette in discussione perché si pensa che siano "esattamente come stanno le cose". Una di queste ortodossie è la frase: "La nostra gente fa la differenza". Una semplice ricerca su Google può attestare la sua popolarità.

Alcune aziende utilizzano questa ortodossia come slogan ufficiale o non ufficiale, un omaggio ai propri dipendenti che sperano invii il messaggio giusto all'interno e all'esterno. Sperano che i loro dipendenti si sentano speciali e che i clienti prendano questa ortodossia come prova della loro bontà umana.

Altre aziende utilizzano questa ortodossia come parte della loro spiegazione di ciò che rende diversa la loro azienda. Fa parte della loro storia aziendale. Sembra carino, premuroso e positivo. L’unico problema è che questa ortodossia non è vera.

La ragione più ovvia è che la maggior parte dei dipendenti di quasi tutte le aziende ha lavorato altrove prima di unirsi all’azienda attuale. E la maggior parte ha lavorato presso uno o più concorrenti. Conosciamo questo fatto perché forse la frase più comune nella storia del reclutamento è quella negli annunci di lavoro che dice: "Esperienza nel settore pertinente obbligatoria".

I responsabili delle risorse umane sembrano ritenere che un'esperienza precedente nel loro settore sia una qualità essenziale per un potenziale dipendente, anche un motivo di rottura. È un'altra ortodossia che, tra l'altro, dovrebbe essere esaminata attentamente per il suo valore. Il risultato è che ognuno si muove all’interno del proprio settore. Allora sarebbe meglio affermare che "la nostra gente ha una familiarità rassicurante".

Tuttavia, esiste un altro, meno ovvio, modo in cui questa ortodossia non è vera. In questo modo potrebbe anche rappresentare un ostacolo più significativo al pensiero innovativo. È il fatto che ciò che fa la differenza non è il singolo dipendente ma le condizioni poste per lui dalla cultura aziendale e le relazioni che sono incoraggiati e autorizzati a instaurare tra loro, con i clienti, con i capi e così via.

La verità è che gli individui possono prosperare in un ambiente e lottare in un altro. Lo vediamo più chiaramente nelle squadre sportive professionistiche, dove gli scambi possono portare a cambiamenti sorprendenti delle prestazioni.

Alcuni giocatori prosperano in un nuovo ambiente e diventano membri molto apprezzati della squadra dopo aver fallito nel differenziarsi nel loro ex club, mentre altri non riescono a soddisfare le aspettative. In entrambi i casi, il giocatore non fa la differenza, anche se possono sbocciare o appassire. Il fattore determinante sono le condizioni in cui si trovano i giocatori e le relazioni che instaurano, o non instaurano, che consentono loro di farlo.

Un altro modo per dirlo è che i singoli dipendenti non sono immobilizzazioni. Non si comportano allo stesso modo in tutte le condizioni. Nella maggior parte dei casi, i dipendenti sono adattabili e possono assorbire e rispondere al cambiamento. L’ambiente, le condizioni e il potenziale relazionale fanno sì che questa capacità si esprima.

Quindi, da un lato, i dipendenti di un'azienda sono gli stessi di qualsiasi altra azienda dello stesso settore. Si spostano da un'azienda all'altra, leggono le stesse riviste, partecipano a convegni simili e apprendono le stesse strategie e processi.

Ma allo stesso tempo, un dipendente può comportarsi in un modo in un'azienda e in modo molto diverso in un'altra. Possono essere stelle in uno e lottare per brillare in un altro. Possono amare lavorare in un'azienda e odiare lo stesso lavoro in un'altra azienda.

L'autore di leadership aziendale Simon Sinek fornisce un chiaro esempio in una delle sue storie vere preferite su un barista di nome Noah. Descrive di essere stato al Four Seasons Hotel di Las Vegas, di aver ordinato un caffè a Noah e di avergli chiesto se gli piaceva il suo lavoro. Noah ha risposto immediatamente: "Lo adoro!" Quando gli è stato chiesto il motivo, ha risposto che era perché i manager lo controllavano spesso e gli chiedevano cosa potevano fare per aiutarlo.

Noah poi ha detto che fa lo stesso lavoro in un altro hotel e che i gestori lo controllano sempre, ma solo per vedere cosa sta facendo di sbagliato. Di conseguenza, il suo atteggiamento nei confronti del lavoro è del tutto transazionale. Lavora, tiene la testa bassa e prende lo stipendio.

Sinek ha ragione nel sottolineare che l'esperienza che i clienti di Noah avranno sarà molto diversa a seconda dell'hotel in cui li servirà. Lo stesso barista con lo stesso lavoro ma due hotel con filosofie gestionali completamente diverse e l'esperienza del suo servizio da parte del dipendente e dei suoi clienti è notte e giorno.

Sinek trae da questa storia la lezione che diversi approcci di leadership possono creare condizioni di lavoro diverse per i propri dipendenti e suscitare esperienze e prestazioni diverse. La lezione è che la performance, la “differenza” che le aziende cercano nei propri dipendenti, non è un attributo posseduto o incarnato esclusivamente dai singoli dipendenti stessi.

Invece, la performance è un attributo condiviso che emerge dall’incontro tra il dipendente e le condizioni, la cultura e le altre persone con cui interagisce, inclusi ma non limitati ai loro manager. La performance è emergente ed è relazionale. Mentre le aziende implementano l’intelligenza artificiale degli agenti, creando una forza lavoro digitale illimitata, in cui persone e agenti lavorano insieme per garantire il successo dei clienti, i leader aziendali devono concentrarsi sulla progettazione di relazioni sane e sostenibili.

L’intelligenza relazionale, una pratica che riteniamo comprenda un quadro di riferimento per il modo in cui persone e macchine possono co-creare valore reale l’uno per l’altro e per tutti gli stakeholder, determinerà chi vince in un’economia guidata dalle macchine.

Le aziende che lasciano ai propri dipendenti il compito di fare la differenza perché, beh, questo è ciò che ci dice l'ortodossia, corrono il rischio di perdere una verità più grande: le relazioni tra le persone sono più importanti per il successo aziendale rispetto al rapporto tra le persone. le persone stesse. Le nostre relazioni fanno la differenza.

Questo articolo è stato scritto in collaborazione conHenry King, leader della strategia di innovazione e trasformazione aziendale e coautore diSenza confini: una nuova mentalità per un successo aziendale illimitato.